För 100 år sedan trodde vi att barn utvecklades till vuxna och att utvecklingen sedan stannade av.
Ett litet men naggande gott forskningsfält inom psykologin – vuxenutvecklingspsykologin – är överens om att det inte stämmer. För vissa människor fortsätter den psykologiska utvecklingen långt upp i vuxen ålder.
De flesta människor stagnerar i sin psykologiska mognad efter tonåren, medan en mindre andel fortsätter att utvecklas genom allt mer avancerade sätt att förstå sig själva och världen.
Enligt Harvardforskaren Robert Kegans modell befinner sig ungefär 40–50 % av vuxna i ett stadium där de i hög grad är sina relationer och har svårt att tänka helt självständigt utanför den egna gruppens normer.
Ungefär 30–40 % har utvecklat en egen inre kompass, egna värderingar och kan leda sig själva oberoende av andras förväntningar.
Under 5 % inser att även det egna sättet att tänka är begränsat. De kan hålla flera motsägelsefulla perspektiv levande samtidigt och välkomnar en ständig utveckling av sitt eget sätt att vara och tänka.
Vuxenutveckling handlar alltså om hur vårt sätt att tänka förändras, men den säger mindre om hur komplext vårt tänkande kan bli. Därför tycker jag att Elliot Jaques modell är särskilt intressant.
Jaques studerade människors förmåga att koppla samman till synes orelaterade variabler till meningsfulla helheter, att följa, förfina, skapa och orkestrera processer inom organisationer, utveckla nya affärsmodeller eller i vissa fall förändra hela samhällssystem. För den typen av tänkande finns etablerade metoder för bedömning. Jag har haft förmånen att tillsammans med min mentor Christian Bodén bedöma åtskilliga chefers strategiska förmåga enligt Jaques modell för komplexitet i tänkande, eller strata. Även här är bilden inte jämlik:
Ungefär 60–70 % tänker främst konkret och linjärt: om X händer gör du Y. I arbetslivet definieras din roll av de uppgifter du en gång lärt dig och sedan upprepar. Fokus ligger på att utföra arbetet på rätt sätt.
20–25 % kan hålla flera trådar i huvudet samtidigt, väga in ny information och justera sitt agerande när förutsättningarna förändras. I arbetslivet innebär det att du inte bara utför arbetet, utan också hjälper andra att utföra det bättre. Du samordnar, löser problem när de uppstår och ser till att verksamheten flyter på. Typiska roller är team leader, arbetsledare eller förman.
5–8 % tänker i sammanhängande system, förutser alternativa utvecklingar och har redan identifierat möjliga vägar vidare om den första planen inte fungerar. Här handlar jobbet inte längre främst om att leda människor, utan om att skapa systemen de arbetar i. Du utvecklar processer, rutiner och arbetssätt som arbetsledare och första linjens chefer sedan använder i vardagen. Ofta handlar det om chefer med ansvar för en hel funktion eller avdelning.
1–2 % kan följa flera oberoende system parallellt och förstå hur de påverkar varandra medan de pågår. De ser hur produktion, ekonomi, HR, IT och försäljning hänger ihop och fattar beslut som optimerar helheten, inte bara en enskild del. Här hittar du ofta verksamhetschefer, divisionschefer och personer med ansvar för hur flera delar av en organisation ska fungera tillsammans.
Sedan kommer ett tydligt språng.
Runt 0,2 %, ungefär en person på 500, utvecklar ett genuint abstrakt och konceptuellt tänkande. De fokuserar inte längre främst på enskilda problem, utan på de underliggande strukturer som skapar problemen. De ser mönster där andra ser händelser, formulerar nya mentala modeller och kan omdefiniera hur ett helt system fungerar. Det är människor som inte bara förbättrar en organisation utan ibland förändrar en hel bransch, eller i sällsynta fall ett helt samhälle.
Om du någon gång känt att du ser samband andra verkar missa, eller tvärtom undrat varför vissa problem känns betydligt enklare för andra än för dig, kan de här modellerna ge ett språk för de skillnaderna.
När Elliot Jaques utvecklade sin modell på 1960-talet mättes olika nivåer av tänkande främst genom hur lång tid en person kunde planera och hålla ihop komplexa uppgifter. Tidshorisonten fungerade då som ett praktiskt mått på kognitiv komplexitet. Efter den digitala omställningen, där information, återkoppling och förändring sker kontinuerligt, ryms betydligt mer komplexitet inom betydligt kortare tidsrymder. Därför har tidshorisont blivit ett mindre användbart mått. I dag handlar skillnaderna mindre om hur långt fram någon planerar och mer om hur många variabler, samband och perspektiv personen kan integrera samtidigt.
För mig blev de här modellerna ett sätt att förstå både mig själv och många av de människor jag mött i ledarskap, terapi och coaching. När människor förstår att deras sätt att tänka inte nödvändigtvis är normalt, men inte heller onormalt, händer något intressant. Självtvivlet minskar. Nyfikenheten ökar. Och den ensamhet många burit på blir ofta lite lättare att bära. Det är därför jag ofta återkommer till vuxenutvecklingspsykologin i mitt arbete.
